Die Ausschreibung ist abgeschlossen. Der Anbieter wurde ausgewählt. Preise, Leistungsbeschreibung und Vertragsbedingungen sind verhandelt. Die Bestellung ist ausgelöst und der Dienstleister beginnt mit der Arbeit.

Aus Sicht des Sourcing-Prozesses ist damit ein wichtiges Ziel erreicht.

Aus Sicht der Unternehmenssteuerung beginnt die anspruchsvollere Phase jedoch oft erst jetzt.

Denn einige Monate später stellen sich andere Fragen:

- Welche Leistungen wurden tatsächlich abgerufen?

- Welche Arbeitsergebnisse sind bereits geliefert und abgenommen?

- Welche Aufgaben haben sich verändert oder sind neu hinzugekommen?

- Wie entwickeln sich Kosten und Verpflichtungen bis zum Projektende?

- Welche Verzögerungen haben Auswirkungen auf andere Vorhaben?

- Sind Qualitätsprobleme Einzelfälle oder ein strukturelles Muster?

- Welche Risiken sind seit Vertragsabschluss entstanden?

- Und wer verfügt über einen vollständigen, aktuellen Überblick?

Der Vertrag allein beantwortet diese Fragen nicht. Auch die Bestellung und die Rechnung zeigen jeweils nur einen Ausschnitt.

Genau hier beginnt Supplier Performance Management: nicht als nachgelagerte Lieferantenbewertung, sondern als laufende Verbindung von Auftrag, tatsächlicher Leistung, Kostenentwicklung, Timing, Qualität und Risiko.

Der Vertragsabschluss ist nur der Beginn der Steuerung

McKinsey beschreibt in einer am 13. August 2026 veröffentlichten Analyse, wie stark nordamerikanische Finanzinstitute inzwischen von externen Providern in den Bereichen Technologie, Daten, Cloud, operative Leistungen und Kundensupport abhängig sind. Gleichzeitig seien die zugehörigen Prozesse häufig fragmentiert, die Ausgabentransparenz begrenzt und die operative Bearbeitung arbeitsintensiv. Als Gegenmodell empfiehlt die Beratung, Drittanbieter-Ausgaben als Portfolio zu steuern, Procurement enger mit Finance, Technologie und Fachbereichen zu verbinden und strategische Anbieter einem systematischeren Performance Management zu unterziehen.

Die Analyse bezieht sich ausdrücklich auf nordamerikanische Finanzinstitute. Ihre quantitativen Erfahrungswerte lassen sich deshalb nicht ohne Weiteres auf andere Regionen und Branchen übertragen.

Das zugrunde liegende Steuerungsproblem ist jedoch auch für andere Organisationen relevant:

Die wirtschaftliche Entscheidung über einen Dienstleister fällt nicht nur bei der Auswahl. Sie wird während der gesamten Leistungserbringung immer wieder neu getroffen.

Unternehmen entscheiden laufend darüber,

  • ob sie zusätzliche Leistungen abrufen,
  • ob sie einen Scope verändern,
  • ob sie einen Vertrag verlängern,
  • ob sie Aufgaben zwischen Dienstleistern verschieben,
  • ob sie Risiken akzeptieren,
  • ob sie Leistungen nachfordern,
  • oder ob eine Zusammenarbeit beendet werden soll.

Diese Entscheidungen benötigen mehr als Lieferantenstammdaten, Verträge und Rechnungen.

Warum Sourcing allein nicht ausreicht

Sourcing und Supplier Performance Management verfolgen unterschiedliche, aber miteinander verbundene Ziele.

| Sourcing und Vertragsabschluss | Laufendes Supplier Performance Management | |---|---| | Bedarf und Leistungsumfang definieren | Tatsächlichen Bedarf und Scope-Veränderungen verfolgen | | Anbieter vergleichen und auswählen | Laufende Leistung und Entwicklung des Anbieters beurteilen | | Preise und Konditionen verhandeln | Kosten, Verpflichtungen und erwartete Gesamtkosten steuern | | Vertragliche Service Levels festlegen | Erfüllung, Qualität und Auswirkungen auf Projekte bewerten | | Risiken vor Beauftragung prüfen | Neue und veränderte Risiken während der Zusammenarbeit erkennen | | Bestellung und Freigaben organisieren | Entscheidungen, Eskalationen und Maßnahmen dokumentieren | | Startpunkt der Zusammenarbeit schaffen | Verlängerung, Veränderung oder Ausstieg vorbereiten |

Der Einkauf kann im Sourcing-Prozess sehr gute Bedingungen schaffen. Ob diese Bedingungen während der Zusammenarbeit tatsächlich eingehalten werden, hängt jedoch von Informationen ab, die häufig außerhalb des Einkaufs entstehen.

Der Fachbereich beurteilt die fachliche Qualität. Die Projektleitung kennt Verzögerungen und Abhängigkeiten. Finance sieht Rechnungen, Verpflichtungen und Budgets. Risk, Legal oder IT Security bewerten spezifische Risiken. Der Dienstleister wiederum verfügt über eigene Fortschrittsberichte und Leistungsnachweise.

Fehlt ein gemeinsames Steuerungsbild, kann jede Funktion für sich korrekt arbeiten und das Gesamtbild trotzdem unvollständig bleiben.

Gerade Professional Services fallen leicht durch das Steuerungsraster

Der BME berichtet in seinem Benchmark „Top-Kennzahlen im Einkauf – Best-in-Class-Werte 2025“, dass Einkaufsorganisationen im Durchschnitt einen großen Teil des gesamten Beschaffungsvolumens verantworten. In nicht traditionellen Beschaffungsfeldern wie Beratung oder Marketing werde der Einkauf jedoch weiterhin seltener eingebunden. Zugleich gaben 93 Prozent der Teilnehmer an, ihre Lieferanten regelmäßig zu bewerten. Die zugrunde liegenden Daten wurden 2025 erhoben und beziehen sich auf das Berichtsjahr 2024; mehr als die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen stammte aus den Branchen Metall, Elektro, Kunststoff und Maschinenbau.

Diese Ergebnisse dürfen nicht als repräsentatives Bild sämtlicher Professional-Services-Beschaffungen verstanden werden. Sie weisen aber auf eine wichtige Differenz hin:

Eine regelmäßige Lieferantenbewertung bedeutet noch nicht automatisch, dass tatsächliche Leistung, Projektstatus und Kostenentwicklung externer Services kontinuierlich zusammengeführt werden.

Bei Waren lassen sich Menge, Spezifikation, Liefertermin und Preis häufig relativ eindeutig dokumentieren.

Bei Professional Services ist die Leistung dagegen oft stärker von Kontext, Zusammenarbeit und Veränderungen abhängig. Das betrifft beispielsweise:

  • Beratungsprojekte,
  • Agenturleistungen,
  • Softwareentwicklung,
  • IT-Implementierungen,
  • Managed Services,
  • externe Projektteams,
  • Rechts- und Fachdienstleistungen,
  • spezialisierte technische Leistungen.

Hier kann sich der tatsächliche Bedarf während der Zusammenarbeit verändern. Arbeitspakete werden priorisiert, ergänzt oder verschoben. Leistungen hängen von internen Entscheidungen und anderen Projektbeteiligten ab. Qualität wird teilweise erst im Zusammenspiel mit dem Fachbereich sichtbar.

Eine reine Prüfung von Vertrag, Tagessatz und Rechnung reicht deshalb nicht aus.

Die fünf typischen Steuerungslücken bei externen Dienstleistungen

1. Beauftragter Scope und tatsächlicher Bedarf entwickeln sich auseinander

Ein Vertrag oder Statement of Work beschreibt den freigegebenen Ausgangspunkt. Während der Umsetzung kann sich der tatsächliche Bedarf jedoch verändern.

Neue Anforderungen kommen hinzu. Andere Leistungen werden nicht mehr benötigt. Prioritäten verschieben sich. Interne Verzögerungen führen zu zusätzlichen Abstimmungen oder Wartezeiten.

Ohne systematische Nachverfolgung bleibt unklar:

  • welche Leistungen ursprünglich vereinbart wurden,
  • welche Änderungen freigegeben sind,
  • welche Zusatzleistungen tatsächlich notwendig waren,
  • wer die Veränderung entschieden hat,
  • und welche Folgen sie für Kosten, Termine und erwarteten Nutzen besitzt.

Ein wirkungsvolles Supplier Performance Management beginnt daher nicht erst bei der Bewertung des Anbieters. Es kontrolliert auch, ob Bedarf und Leistungsumfang weiterhin sinnvoll sind.

2. Gute Preise verdecken steigende Gesamtkosten

Ein gut verhandelter Tagessatz garantiert noch keine wirtschaftliche Zusammenarbeit.

Die tatsächlichen Gesamtkosten können steigen, wenn beispielsweise:

  • mehr Kapazität als geplant abgerufen wird,
  • ein Projekt länger dauert,
  • zusätzliche Rollen eingesetzt werden,
  • Nacharbeiten erforderlich sind,
  • Scope-Änderungen nicht konsolidiert werden,
  • oder Leistungen parallel bei mehreren Anbietern eingekauft werden.

Für eine belastbare Beurteilung müssen mindestens vier Größen getrennt sichtbar sein:

  • freigegebenes Budget,
  • bereits entstandene Kosten,
  • eingegangene, noch nicht abgerechnete Verpflichtungen,
  • erwartete Kosten bis zum Abschluss beziehungsweise Vertragsende.

Die entscheidende Frage lautet nicht nur, ob eine Rechnung dem Vertrag entspricht.

Sie lautet:

Entsprechen die voraussichtlichen Gesamtkosten noch dem erwarteten Wert der Leistung?

3. Service Levels zeigen nicht den vollständigen Projektbeitrag

Service Levels und vertragliche Kennzahlen sind wichtig. Sie können aber nur messen, was zuvor eindeutig definiert wurde.

Ein Anbieter kann einzelne Service Levels erfüllen und dennoch nicht ausreichend zum Gesamtziel beitragen. Umgekehrt kann eine formale Abweichung nachvollziehbare Ursachen haben, die nicht allein beim Dienstleister liegen.

Für projektbezogene Leistungen sind daher zusätzliche Fragen notwendig:

  • Werden die vereinbarten Arbeitsergebnisse geliefert?
  • Erreichen sie die benötigte Qualität?
  • Werden Abhängigkeiten und Risiken rechtzeitig offengelegt?
  • Wie verlässlich sind Zusagen und Statusinformationen?
  • Welche Auswirkungen haben Abweichungen auf andere Projekte?
  • Wie gut funktioniert die Zusammenarbeit an Schnittstellen?

Supplier Performance Management sollte deshalb vertragliche Erfüllung und operative Wirkung getrennt betrachten.

4. Die Lieferantenbewertung blickt zu weit zurück

Viele Lieferantenbewertungen finden monatlich, quartalsweise oder jährlich statt. Zu diesem Zeitpunkt sind wichtige Auswirkungen möglicherweise bereits eingetreten.

Eine verspätete Leistung kann andere Arbeitspakete blockiert haben. Ein Qualitätsproblem kann Nacharbeit ausgelöst haben. Ein zusätzlicher Abruf kann das Budget bereits verändert haben.

Eine rückblickende Scorecard ist weiterhin nützlich. Für laufende Entscheidungen benötigt das Management jedoch zusätzlich aktuelle Signale:

  • offene Meilensteine,
  • überfällige Leistungen,
  • wiederkehrende Qualitätsabweichungen,
  • offene Entscheidungen,
  • zunehmende Abhängigkeiten,
  • veränderte Kostenprognosen,
  • und Risiken mit konkreter Auswirkung.

Der Unterschied liegt zwischen Bewertung und Steuerung.

Bewertung ordnet vergangene Leistung ein. Steuerung beeinflusst die nächste Entscheidung.

5. Risiken werden getrennt von Kosten und Leistung geführt

Third-Party-Risiken werden häufig in spezialisierten Prozessen dokumentiert. Dazu können rechtliche, regulatorische, operative, finanzielle, technische oder datenschutzbezogene Risiken gehören.

Problematisch wird die Trennung, wenn ein Risiko zwar dokumentiert, aber nicht mit seinen operativen Auswirkungen verbunden wird.

Beispiele:

  • Eine kritische Schlüsselperson des Dienstleisters fällt aus.
  • Ein Subunternehmer verändert sich.
  • Eine Abhängigkeit von einer bestimmten Technologie steigt.
  • Ein Anbieter kann zugesagte Kapazitäten nicht bereitstellen.
  • Ein Projektverzug erzeugt zusätzliche externe Kosten.
  • Ein Qualitätsproblem gefährdet eine wichtige Einführung.

Das Management benötigt daher nicht nur eine Risikokategorie. Es muss erkennen können, welche Leistung, welches Projekt, welches Budget und welche Entscheidung betroffen sind.

Was Supplier Performance Management tatsächlich umfassen sollte

Supplier Performance Management wird häufig mit einem regelmäßigen Scorecard-Prozess gleichgesetzt.

Für externe Dienstleistungen greift diese Definition zu kurz.

Ein belastbares Modell sollte mindestens sechs Steuerungsdimensionen verbinden:

| Dimension | Zentrale Frage | Mögliche Entscheidungsinformationen | |---|---|---| | Bedarf und Scope | Wird weiterhin die richtige Leistung im richtigen Umfang abgerufen? | Vertrag, Statement of Work, Change Requests, Abrufe, Freigaben | | Kosten und Verpflichtungen | Wie entwickeln sich tatsächliche und erwartete Gesamtkosten? | Budget, Bestellung, Ist-Kosten, offene Verpflichtungen, Restaufwand | | Leistung und Timing | Was wurde geliefert und welche Termine oder Abhängigkeiten sind betroffen? | Deliverables, Meilensteine, Status, Abnahme, Terminabweichungen | | Qualität und Wirkung | Entspricht das Ergebnis den fachlichen Anforderungen? | Qualitätskriterien, Abnahmen, Nacharbeit, Beschwerden, Fachbereichsbewertung | | Risiko und Abhängigkeit | Welche Risiken verändern sich während der Zusammenarbeit? | Risikoeinträge, Maßnahmen, Eskalationen, Abhängigkeiten, Verantwortliche | | Governance und Zusammenarbeit | Werden Probleme rechtzeitig adressiert und Entscheidungen umgesetzt? | Review-Protokolle, offene Entscheidungen, Maßnahmen, Owner, Fristen |

Nicht jede Organisation benötigt für jeden Dienstleister dieselbe Tiefe.

Ein strategischer IT-Provider muss anders gesteuert werden als ein Anbieter für eine klar abgegrenzte Einzelleistung. Ein Agentur-Retainer erfordert andere Qualitäts- und Leistungsdimensionen als ein Beratungsprojekt. Ein externer Spezialist mit hoher Wissensabhängigkeit kann trotz geringeren Volumens ein hohes Risiko darstellen.

Deshalb sollte die Steuerungsintensität von mehreren Faktoren abhängen:

  • wirtschaftliche Bedeutung,
  • Kritikalität der Leistung,
  • Dauer und Veränderlichkeit,
  • Anzahl der betroffenen Projekte,
  • operative und regulatorische Risiken,
  • Austauschbarkeit des Anbieters,
  • Abhängigkeit von Schlüsselpersonen oder Spezialwissen.

Supplier Performance Management ist eine gemeinsame Führungsaufgabe

Die McKinsey-Analyse empfiehlt für Finanzinstitute ein Betriebsmodell, in dem Procurement, Finance, Technologie und Fachbereiche enger zusammenarbeiten. Strategische Lieferanten sollen dabei differenzierter und mit einem strengeren Performance Management gesteuert werden.

Auch der Deloitte Global CPO Survey 2025 unterstreicht die zunehmende Bedeutung funktionsübergreifender Zusammenarbeit. Die Studie basiert auf einer Befragung von 265 CPOs aus 40 Ländern. Zu den genannten Prioritäten und Strategien gehören unter anderem Kostensenkung, operative Effizienz, stärkere Zusammenarbeit mit Lieferanten, Ausgabenkonsolidierung und Demand Management. Die Studie weist zugleich auf weiterhin bestehende Herausforderungen im Risikomanagement hin.

Für die Praxis bedeutet dies: Procurement kann das Steuerungsmodell führen, aber nicht allein mit Daten füllen.

| Rolle | Primäre Verantwortung | |---|---| | Procurement und Category Management | Kommerzielle Grundlage, Supplier-Strategie, Governance, Vertragsbezug, Eskalation und Verlängerung | | Fachbereich | Bedarf, fachliche Qualität, Nutzen, Priorisierung und Abnahme | | Projekt- oder Programmleitung | Leistungsstatus, Timing, Abhängigkeiten, operative Risiken und Maßnahmen | | Finance und Controlling | Budget, Ist-Kosten, Verpflichtungen, Abgrenzungen und erwartete Gesamtkosten | | Risk, Legal, Datenschutz oder IT Security | Fachspezifische Risiko- und Compliancebewertung | | Dienstleister | Leistungsnachweise, aktueller Status, Änderungen, Risiken und Maßnahmen | | Management | Priorisierung, Zielkonflikte sowie Entscheidungen über Fortführung, Veränderung oder Ausstieg |

Die Verantwortung muss nicht für jede Kennzahl gleich verteilt sein. Entscheidend ist, dass für jede Information ein eindeutiger Owner festgelegt wird.

Welche gemeinsame Datenbasis benötigt wird

Eine Steuerungslösung muss nicht jedes operative Detail sämtlicher Quellsysteme kopieren.

Sie sollte jedoch die Informationen zusammenführen, die für Entscheidungen über externe Dienstleistungen erforderlich sind.

Dazu gehören typischerweise:

Identität und Zuordnung

  • Dienstleister,
  • Unternehmens- und Ansprechpartner,
  • Warengruppe oder Servicekategorie,
  • zuständiger Category Manager,
  • verantwortlicher Fachbereich,
  • betroffene Projekte oder Programme.

Kommerzielle Grundlage

  • Vertrag,
  • Statement of Work,
  • Bestellung,
  • freigegebenes Budget,
  • Abrechnungsmodell,
  • Laufzeit,
  • Verlängerungs- und Kündigungszeitpunkte.

Tatsächliche Leistung

  • Arbeitspakete und Deliverables,
  • Status,
  • Meilensteine,
  • Abnahmen,
  • offene Punkte,
  • Änderungen des Leistungsumfangs.

Kostenperspektive

  • bereits entstandene Kosten,
  • eingegangene Verpflichtungen,
  • noch nicht abgerechnete Leistungen,
  • erwarteter Restaufwand,
  • voraussichtliche Gesamtkosten.

Qualität und Risiko

  • definierte Qualitätskriterien,
  • festgestellte Abweichungen,
  • Nacharbeiten,
  • Risikoeinträge,
  • Eskalationen,
  • Maßnahmen und Verantwortliche.

Entscheidungsverlauf

  • offene Managemententscheidungen,
  • geprüfte Alternativen,
  • Freigaben,
  • Maßnahmen,
  • Fristen,
  • Entscheidungsdatum,
  • zugrunde liegender Datenstand.

Damit entsteht kein allumfassendes Datenarchiv. Es entsteht ein auf Entscheidungen ausgerichtetes Steuerungsmodell.

Ein sinnvoller Steuerungsrhythmus über den gesamten Lebenszyklus

1. Ausgangslage bei Beauftragung festhalten

Zu Beginn sollten Scope, Leistungsziele, Budget, Zeitrahmen, Qualitätskriterien, Risiken und Verantwortlichkeiten eindeutig dokumentiert sein.

Wichtig ist außerdem, festzulegen:

  • welche Daten der Dienstleister liefern muss,
  • in welchem Rhythmus berichtet wird,
  • wie Leistungen abgenommen werden,
  • welche Toleranzen gelten,
  • und wann eine Eskalation erforderlich ist.

Ohne eine gemeinsame Ausgangslage lassen sich spätere Abweichungen kaum belastbar beurteilen.

2. Operative Leistung laufend verfolgen

Während der Zusammenarbeit sollten Leistung, Kosten und Risiken regelmäßig aktualisiert werden.

Die Frequenz hängt von Kritikalität und Dynamik ab. Bei einem zeitkritischen Transformationsprojekt kann ein wöchentlicher Rhythmus sinnvoll sein. Bei einer stabilen laufenden Leistung können längere Intervalle ausreichen.

Entscheidend ist nicht die Anzahl der Meetings, sondern die Aktualität der entscheidungsrelevanten Informationen.

3. Management-Reviews auf Entscheidungen ausrichten

Ein Supplier Review sollte nicht nur Statusberichte wiederholen.

Es sollte konkrete Entscheidungsfragen beantworten:

  • Ist die Zusammenarbeit weiterhin wirtschaftlich sinnvoll?
  • Muss der Leistungsumfang verändert werden?
  • Sind zusätzliche Maßnahmen erforderlich?
  • Müssen Kapazitäten oder Budgets angepasst werden?
  • Ist eine Eskalation auf Managementebene notwendig?
  • Welche Bedingungen gelten für eine Verlängerung?

4. Ereignisbasierte Eskalationen definieren

Nicht jede relevante Entwicklung wartet bis zum nächsten Quartalsreview.

Deshalb sollten Auslöser definiert werden, beispielsweise:

  • Überschreitung eines Kosten- oder Terminwertes,
  • Nichterreichung eines kritischen Meilensteins,
  • wiederholte Qualitätsabweichung,
  • Veränderung eines wesentlichen Risikos,
  • Ausfall einer Schlüsselperson,
  • ungeklärte Scope-Erweiterung,
  • oder eine Abhängigkeit mit Auswirkungen auf andere Projekte.

5. Verlängerung oder Ausstieg vorbereiten

Die Verlängerungsentscheidung sollte nicht erst kurz vor Vertragsende beginnen.

Ein belastbarer Review betrachtet:

  • bisherige Leistung,
  • erwarteten zukünftigen Bedarf,
  • Kostenentwicklung,
  • Qualität,
  • Risiken,
  • Abhängigkeiten,
  • Alternativen,
  • sowie Aufwand und Folgen eines Anbieterwechsels.

Die gleiche Datengrundlage, die während der Zusammenarbeit zur Steuerung genutzt wurde, kann so auch die nächste Sourcing- oder Vertragsentscheidung vorbereiten.

Nach welchen Kriterien Unternehmen Steuerungssoftware beurteilen sollten

Bei der Auswahl einer Lösung für Supplier Performance Management sollten Unternehmen nicht nur auf die Anzahl verfügbarer Dashboards oder Scorecards achten.

Entscheidend ist, ob das System die tatsächliche Steuerungslogik externer Services unterstützt.

Verbindet die Lösung Vertrag und operative Leistung?

Ein Vertrag beschreibt die Vereinbarung. Für die laufende Steuerung muss zusätzlich sichtbar sein, welche Arbeitspakete abgerufen, verändert, geliefert und abgenommen wurden.

Sind Budget, Ist-Kosten, Verpflichtungen und Erwartungswert unterscheidbar?

Eine einzelne Ausgabensumme genügt nicht. Das Management muss erkennen können, was bereits verbraucht, fest verpflichtet und bis zum Abschluss voraussichtlich noch erforderlich ist.

Lassen sich Leistungen Projekten und Verantwortlichen zuordnen?

Gerade bei mehreren Dienstleistern und parallelen Projekten müssen Kosten und Leistungen einem konkreten Zusammenhang zugeordnet werden können.

Werden Qualität und Risiko mit operativen Auswirkungen verbunden?

Eine Bewertung oder ein Risikoeintrag ist erst dann entscheidungsrelevant, wenn er mit betroffenem Scope, Termin, Budget und Verantwortlichem verknüpft ist.

Sind Datenstand und Herkunft nachvollziehbar?

Nutzer sollten erkennen können:

  • wann eine Information zuletzt aktualisiert wurde,
  • wer sie verantwortet,
  • aus welchem Prozess sie stammt,
  • und welche Entscheidung auf dieser Grundlage getroffen wurde.

Unterstützt die Lösung unterschiedliche Steuerungstiefen?

Nicht jeder Dienstleister benötigt denselben Prozess. Eine geeignete Lösung sollte einfache und strategische Anbieter unterschiedlich abbilden können, ohne für jede Zusammenarbeit ein überdimensioniertes Governance-Modell zu erzwingen.

Excel ist nicht das Problem – die manuelle Konsolidierung kann es werden

Excel kann für Analysen, individuelle Bewertungen und Szenarien sehr geeignet sein.

Der Engpass entsteht, wenn Informationen aus Verträgen, Bestellungen, Rechnungen, Projektplänen, Dienstleisterreports, Risikolisten und Fachbereichsbewertungen regelmäßig manuell zusammengeführt werden müssen.

Dann entstehen typische Steuerungsprobleme:

  • verschiedene Stichtage,
  • abweichende Definitionen,
  • mehrere Versionen,
  • Copy-and-Paste-Fehler,
  • unklare Verantwortlichkeiten,
  • und hoher Abstimmungsbedarf vor jedem Review.

Die relevante Frage lautet daher nicht, ob Excel vollständig ersetzt werden muss.

Sie lautet:

Wo wird die manuelle Zusammenführung verschiedener Datenstände zum Hindernis für rechtzeitige Entscheidungen?

Sieben Fragen für das nächste Supplier Review

Ein entscheidungsorientiertes Review sollte mindestens diese Fragen beantworten:

  • Welche Leistungen wurden seit dem letzten Review tatsächlich geliefert und abgenommen?
  • Wie haben sich Bedarf und Leistungsumfang gegenüber der ursprünglichen Beauftragung verändert?
  • Wie hoch sind Ist-Kosten, offene Verpflichtungen und erwartete Gesamtkosten?
  • Welche Termin- oder Qualitätsabweichungen haben Auswirkungen auf andere Projekte oder Geschäftsziele?
  • Welche Risiken haben sich verändert und welche Maßnahmen sind noch offen?
  • Welche Entscheidung wird von Procurement, Fachbereich, Finance oder Management benötigt?
  • Welche Konsequenzen entstehen, wenn diese Entscheidung nicht rechtzeitig getroffen wird?

Sind diese Fragen nur durch eine kurzfristige Zusammenführung mehrerer Tabellen, Präsentationen und E-Mails beantwortbar, fehlt nicht zwangsläufig ein weiterer Report.

Es fehlt ein gemeinsames Steuerungsbild.

Fazit: Supplier Performance beginnt nach dem Sourcing

Gutes Sourcing schafft eine belastbare Grundlage:

  • einen klaren Bedarf,
  • einen geeigneten Anbieter,
  • angemessene Konditionen,
  • einen definierten Leistungsumfang,
  • und vertragliche Regeln.

Ob die Zusammenarbeit anschließend wirtschaftlich und operativ erfolgreich gesteuert wird, entscheidet sich jedoch während der Leistungserbringung.

Dafür müssen Procurement, Finance, Projektverantwortliche und Fachbereiche dieselbe Entwicklung betrachten können:

  • Was wurde beauftragt?
  • Was wird tatsächlich benötigt?
  • Was wurde geliefert?
  • Was kostet es heute und voraussichtlich insgesamt?
  • Welche Qualität wird erreicht?
  • Welche Risiken und Abhängigkeiten entstehen?
  • Welche Entscheidung steht als Nächstes an?

Bei Ramp7 betrachten wir Supplier Performance Management deshalb nicht als isolierte Lieferantenbewertung. Entscheidend ist die Verbindung von Dienstleister-, Projekt-, Kosten- und Managementperspektive.

Denn externe Dienstleister werden nicht allein durch einen guten Vertrag gesteuert.

Sie werden durch die Entscheidungen gesteuert, die auf Basis ihrer tatsächlichen Leistung getroffen werden.