Projekt A ist grün.
Projekt B ebenfalls.
Projekt C meldet leichte Risiken, aber nichts Kritisches.
Budgets sind weitgehend im Plan.
Die meisten Meilensteine werden gehalten.
Die Projektleitungen können ihre Entscheidungen erklären.
Und trotzdem erreicht die Transformation ihre übergeordneten Ziele nicht.
Das klingt zunächst widersprüchlich.
Ist es aber nicht.
Denn ein gutes Einzelprojekt und ein gutes Projektportfolio sind nicht dasselbe.
Genau auf diese Spannung weist McKinsey in einem am 17. September 2026 veröffentlichten Beitrag über sogenannte „collective-action problems“ in Transformationen hin. Die Beratung beschreibt unter anderem den „lure of the local“: Teams und Funktionen optimieren ihre eigenen Ziele, Budgets und Prioritäten – mitunter auf Kosten des unternehmensweiten Ergebnisses.
Die Warnzeichen klingen bemerkenswert alltäglich:
„my goals, my budget, my team“
statt eines gemeinsamen Blicks auf das Unternehmensziel.
Für Project Intelligence ist genau das ein zentraler Punkt.
Die entscheidende Frage lautet nicht nur:
„Läuft jedes Projekt gut?“
Sondern:
„Laufen alle Projekte gemeinsam noch in die richtige Richtung?“
Lokale Optimierung ist nicht automatisch falsches Verhalten
Es wäre zu einfach, das Problem einzelnen Projektleitern zuzuschreiben.
Ein Projektmanager hat zunächst den Auftrag, sein Projekt zu liefern.
Das Budget soll eingehalten werden. Termine sollen gehalten werden. Ressourcen sollen verfügbar sein. Der eigene Scope soll geschützt werden.
Aus Sicht des Einzelprojekts ist das rational.
Wenn eine Schlüsselperson knapp ist, versucht jeder Projektleiter, sie im eigenen Team zu halten.
Wenn das Budget unter Druck steht, wird versucht, zusätzliche Kosten nicht dem eigenen Projekt zuzurechnen.
Wenn ein externer Spezialist verfügbar ist, möchte das eigene Projekt dessen Kapazität sichern.
Wenn ein Scope-Konflikt entsteht, wird zunächst das eigene Deliverable verteidigt.
Das Problem entsteht erst auf Portfolioebene.
Denn dort kann dieselbe rationale Entscheidung für das einzelne Projekt zu einer schlechten Entscheidung für das Unternehmen werden.
McKinsey beschreibt genau dieses Muster als kollektives Handlungsproblem: Das bessere Ergebnis für die Gesamtorganisation ist grundsätzlich erreichbar, aber individuelle oder funktionale Anreize führen dazu, dass Teams ihre jeweils eigene Position optimieren.
Projektmanagement optimiert das Projekt – Portfoliomanagement das Gesamtsystem
Die Association for Project Management definiert Portfoliomanagement als Auswahl, Priorisierung und Steuerung von Projekten und Programmen im Einklang mit strategischen Zielen und der verfügbaren Lieferkapazität der Organisation.
Diese Definition enthält zwei entscheidende Begriffe:
Strategie.
Und:
Kapazität.
Ein Projekt kann also operativ hervorragend laufen und trotzdem auf Portfolioebene neu bewertet werden müssen.
Nicht weil es schlecht gemanagt wird.
Sondern weil:
- ein anderes Projekt inzwischen strategisch wichtiger ist,
- dieselben Ressourcen an anderer Stelle größeren Wert erzeugen,
- sich Marktbedingungen geändert haben,
- eine Abhängigkeit zwischen Projekten entstanden ist,
- ein gemeinsamer Supplier zum Engpass wird,
- das Gesamtbudget andere Prioritäten verlangt.
APM weist in einem aktuellen Beitrag vom 7. September 2026 ebenfalls darauf hin, dass Unternehmen Projekte zu stark an ihren eigenen Delivery-Metriken messen können. Ein Projekt kann Zeit und Budget einhalten und sich dennoch von der ursprünglichen strategischen Absicht entfernt haben.
Genau deshalb ist „grün“ nicht automatisch gleichbedeutend mit „richtig“.
Fünf Arten, wie Projekte lokal richtig und insgesamt falsch optimieren können
1. Jedes Projekt schützt sein eigenes Budget
Projekt A benötigt kurzfristig zusätzliche 100.000 Euro.
Die Projektleitung findet eine Lösung: Ein Arbeitspaket wird ins nächste Quartal verschoben.
Projekt A bleibt im Jahresbudget.
Auf Einzelprojektebene sieht das vernünftig aus.
Doch das verschobene Arbeitspaket liefert eine Voraussetzung für Projekt B.
Dort entsteht nun eine Verzögerung.
Projekt A hat sein Budgetproblem gelöst.
Das Portfolio hat ein Timingproblem bekommen.
Die zentrale Frage lautet deshalb nicht nur:
„Bleibt das Projekt im Budget?“
Sondern:
„Welche Portfolioauswirkung hat die Budgetentscheidung?“
2. Jedes Projekt sichert sich seine besten Ressourcen
McKinsey beschreibt ein weiteres Muster als „trustworthy few“: Entscheidende Aufgaben landen immer wieder bei derselben kleinen Gruppe besonders vertrauter oder leistungsstarker Personen. Dadurch kann genau diese Gruppe zum Ausführungsengpass werden.
Das ist in Projektportfolios leicht nachvollziehbar.
Die beste Architektin wird für drei strategische IT-Projekte benötigt.
Der erfahrenste Procurement Manager soll gleichzeitig zwei kritische Vendor-Verhandlungen führen.
Ein bestimmter Fachbereich muss in vier Projekten zentrale Freigaben erteilen.
Jedes Projekt argumentiert zurecht:
„Wir brauchen diese Person.“
Das Portfolio erkennt dagegen:
„Wir haben dieselbe Kapazität viermal verplant.“
Dann liegt das Risiko nicht innerhalb eines einzelnen Projekts.
Es liegt zwischen den Projekten.
3. Jeder Workstream sammelt seine eigenen Informationen
Ein weiteres von McKinsey beschriebenes Muster ist der „hoarding habit“ – Informationen werden innerhalb einzelner Teams gehalten oder nicht ausreichend geteilt. Als Warnzeichen nennt McKinsey unter anderem doppelte Arbeit und sogar gegensätzliche Aktivitäten verschiedener Teams.
Auch dafür braucht es keine bewusste Informationsblockade.
Es reicht bereits, wenn:
Projekt A seine eigene Kostenübersicht führt.
Projekt B mit einer anderen Supplier-Liste arbeitet.
Projekt C eine eigene Ressourcenplanung besitzt.
Der Transformationslead erhält monatlich drei Statusberichte.
Alle Informationen existieren.
Aber die übergreifende Verbindung fehlt.
Dann kann dieselbe Agentur in drei Projekten beauftragt sein, ohne dass ihre Gesamtbelastung sichtbar wird.
Oder zwei Teams können parallel ähnliche Leistungen einkaufen.
Oder mehrere Projekte können auf dieselbe technische Abhängigkeit setzen, ohne dass diese Konzentration auf Portfolioebene sichtbar ist.
Lokale Transparenz ist noch keine Portfoliotransparenz.
4. Jeder Supplier erfüllt seinen Vertrag
Das gleiche Problem entsteht bei externen Dienstleistern.
Ein Beratungsunternehmen liefert seinen vereinbarten Scope.
Der IT-Provider hält seine SLA.
Die Agentur erfüllt ihre Meilensteine.
Jede einzelne Supplier-Beziehung kann sauber gesteuert sein.
Und trotzdem kann das Gesamtergebnis leiden.
Warum?
Weil Projekte nicht entlang von Vertragsgrenzen funktionieren.
Sie funktionieren entlang von Abhängigkeiten.
Der Output eines Providers wird zum Input des nächsten.
Eine verspätete Freigabe verändert drei Folgepläne.
Ein Change Request bei Supplier A erzeugt Zusatzaufwand bei Supplier B.
Eine Budgetentscheidung in Projekt C blockiert eine gemeinsame Plattform, auf die auch Projekt D angewiesen ist.
Die Portfoliofrage lautet deshalb nicht nur:
„Performt der Dienstleister?“
Sondern:
„Welche Rolle spielt seine Leistung im Gesamtsystem?“
5. Jedes Projekt erreicht seinen KPI
Auch Kennzahlen können lokale Optimierung verstärken.
Projekt A wird auf Budgeteinhaltung gemessen.
Projekt B auf Geschwindigkeit.
Projekt C auf Qualität.
Alle drei Projektleitungen optimieren folgerichtig auf ihre Ziele.
Doch was passiert, wenn Projekt B Geschwindigkeit nur erreicht, indem Qualitätstests gekürzt werden, die später Projekt C betreffen?
Oder wenn Projekt A Budget spart, indem Leistungen nicht beauftragt werden, die für den Gesamtprozess wichtig wären?
Dann produzieren lokale KPIs ein systemisches Problem.
Die Frage muss deshalb lauten:
Welchen Beitrag leistet der Projekt-KPI zum übergeordneten Portfolioziel?
Der Einzelprojektstatus beantwortet die falsche Frage
Viele Portfolio-Reviews funktionieren im Kern wie eine Aneinanderreihung von Projektstatusberichten.
Projekt 1: Status.
Projekt 2: Status.
Projekt 3: Status.
Projekt 4: Status.
Das Management erhält viele Informationen.
Aber der eigentliche Mehrwert eines Portfolio-Reviews entsteht nicht dadurch, dass zehn Projektberichte in einem Meeting vorgestellt werden.
Er entsteht durch Vergleich, Priorisierung und Zusammenhang.
APM beschreibt Portfolios als koordinierende Strukturen, die Projekte und Programme so priorisieren sollen, dass Ressourcen an strategischen Zielen ausgerichtet und bestmöglich eingesetzt werden.
Deshalb benötigt das Portfolio andere Fragen als das Projekt.
Ein Projekt fragt:
Was brauche ich, um mein Ziel zu erreichen?
Das Portfolio fragt:
Wo erzeugt die vorhandene Ressource insgesamt den höchsten strategischen Beitrag?
Ein Projekt fragt:
Wie sichere ich mein Budget?
Das Portfolio fragt:
Welche Investition sollte angesichts der Gesamtpriorität überhaupt weitergeführt werden?
Ein Projekt fragt:
Welcher Dienstleister löst mein Problem?
Das Portfolio fragt:
Welche Abhängigkeiten und Konzentrationen entstehen durch unsere gesamte Supplier-Landschaft?
Von PROJECT STATUS zu PORTFOLIO CONTRIBUTION
Eine stärkere Portfolio-Steuerung benötigt deshalb neben dem klassischen Projektstatus mindestens fünf zusätzliche Perspektiven.
1. Strategischer Beitrag
Welches übergeordnete Unternehmensziel unterstützt das Projekt?
Und gilt diese Priorität noch?
Ein Projekt sollte nicht allein deshalb weiterlaufen, weil es einmal genehmigt wurde.
Strategische Relevanz kann sich verändern.
2. Abhängigkeiten
Welches andere Projekt benötigt ein Ergebnis dieses Projekts?
Von welchen Projekten hängt es selbst ab?
Welche Systeme, Daten, Dienstleister oder Entscheidungen werden gemeinsam genutzt?
3. Gemeinsame Ressourcen
Welche knappen Fähigkeiten werden in mehreren Projekten gleichzeitig benötigt?
Das betrifft interne Schlüsselpersonen ebenso wie externe Spezialisten.
4. Portfolioeffekt einer Entscheidung
Was bedeutet eine lokale Budget-, Scope- oder Timingentscheidung für andere Projekte?
Eine Entscheidung sollte nicht nur aus Sicht des betroffenen Projekts bewertet werden.
5. Priorität bei Konflikten
Wenn zwei Projekte dieselbe Ressource benötigen:
Welches erhält sie?
Wenn das Gesamtbudget sinkt:
Welches Projekt wird reduziert?
Wenn ein strategischer Supplier an Kapazitätsgrenzen kommt:
Welcher Workstream hat Vorrang?
Genau dort beginnt echte Portfoliosteuerung.
Die zentrale Kennzahl heißt nicht „Anzahl grüner Projekte“
Man kann ein Portfolio mit acht grünen Projekten haben und trotzdem strategisch falsch investieren.
Und man kann ein Portfolio mit mehreren gelben oder roten Projekten haben, das dennoch die richtige Transformation verfolgt.
Statusfarben sind deshalb hilfreich.
Sie dürfen aber nicht mit Unternehmenswert verwechselt werden.
APM beschreibt in seinem aktuellen Beitrag zur „mission-led delivery“, dass Projekte und Programme einen klaren Bezug zur Strategie benötigen und als zusammenhängendes Portfolio betrachtet werden sollten. So werden Interdependenzen sichtbar und Ressourcen können auf Bereiche mit hohem strategischem Effekt konzentriert werden.
Das ist ein wichtiger Perspektivwechsel:
Nicht jedes Projekt muss lokal maximal optimiert werden.
Manchmal muss ein Projekt bewusst zurückstecken, damit das Portfolio gewinnt.
PRIORITÄT → ABHÄNGIGKEIT → RESSOURCE → ENTSCHEIDUNG
Für die Managementebene lässt sich Portfoliosteuerung deshalb auf eine einfache Logik verdichten:
PRIORITÄT →