Ein globaler Agentur-Pitch erzeugt Aufmerksamkeit.
Wer tritt an? Wer verteidigt seinen Etat? Welche Agentur gewinnt? Wie verändert sich das internationale Setup?
Genau solche Fragen stellen sich derzeit auch bei IKEA. HORIZONT berichtete am 20. August 2026, dass die Ingka Group einen Pitch für ihr globales Mediamandat vorbereitet. Der Konzern, der IKEA-Einrichtungshäuser in 32 Märkten betreibt, bestätigte die Ausschreibung gegenüber dem Fachmedium. Von der Überprüfung betroffen ist laut HORIZONT unter anderem die Dentsu-Tochter iProspect.
Für die Agenturbranche ist das eine große Pitch-Nachricht.
Für Marketing Procurement stellt sich dahinter jedoch eine noch interessantere Frage:
Was passiert, nachdem die Agentur ausgewählt wurde?
Denn mit dem Zuschlag ist die eigentliche Steuerungsaufgabe keineswegs beendet.
In vielen Unternehmen beginnt sie dann erst.
Der Pitch optimiert die Auswahl – nicht automatisch die Zusammenarbeit
Ein strukturierter Pitch kann verschiedene Anbieter, Leistungsmodelle und Konditionen vergleichbar machen.
Er kann klären:
- welche Agentur fachlich geeignet erscheint,
- wie ein vorgeschlagenes Team aussieht,
- welches kommerzielle Modell angeboten wird,
- welche Leistungen vereinbart werden,
- welche Märkte oder Bereiche betreut werden sollen.
Das alles ist wichtig.
Aber selbst ein hervorragend durchgeführter Pitch beantwortet nicht automatisch, wie sich eine Agenturbeziehung zwölf oder 24 Monate später tatsächlich entwickelt.
Dann lauten die Fragen anders:
Wie entwickelt sich das Budget?
Welche Leistungen wurden beauftragt und welche tatsächlich erbracht?
Welche Projekte liegen im Plan – und welche nicht?
Wo entstehen zusätzliche Aufwände?
Welche Agenturen, Märkte oder Projekte lassen sich überhaupt miteinander vergleichen?
Und wann erkennt das Management eine Abweichung: während sie noch steuerbar ist oder erst im nächsten Reporting?
Genau hier verschiebt sich die Aufgabe von Sourcing zu Steuerung.
Pre-Contract und Post-Contract sind zwei unterschiedliche Disziplinen
Auch das Chartered Institute of Procurement & Supply unterscheidet ausdrücklich zwischen dem Management vor und nach einer Vertragsvergabe.
Vor dem Zuschlag stehen Ausschreibung, Vertragsgestaltung und die Definition der erwarteten Leistung im Vordergrund.
Nach dem Zuschlag geht es dagegen um Supplier Relationship Management und um die tatsächliche Performance der Zusammenarbeit. CIPS nennt unter anderem Servicequalität, Kosten, Liefer- beziehungsweise Leistungstreue, Account Management und weitere vereinbarte Kriterien als mögliche Bestandteile der Bewertung. Wichtig ist dabei: Ziele und Messgrößen sollten bereits vertraglich definiert sein.
Das klingt selbstverständlich.
In der Praxis entsteht jedoch gerade bei komplexen Marketingorganisationen eine zusätzliche Schwierigkeit:
Die Daten für diese Bewertung liegen häufig nicht an einem Ort.
Warum Agentursteuerung schnell komplex wird
Ein einzelnes Projekt mit einer Agentur lässt sich relativ einfach überblicken.
Komplex wird es, wenn mehrere Dimensionen gleichzeitig zusammenkommen:
- mehrere Agenturen,
- mehrere Marken,
- verschiedene Länder oder Business Units,
- Retainer und Projektbudgets,
- zusätzliche Einzelbeauftragungen,
- unterschiedliche Leistungsarten,
- parallele Kampagnen und Projekte,
- verschiedene Vertrags- und Reportinglogiken,
- interne Fachbereiche und externe Partner,
- laufende Budgetanpassungen.
Dann genügt es nicht mehr, den vereinbarten Jahresetat zu kennen.
Managementrelevant wird vielmehr die Verbindung zwischen Geld, Leistung, Projekt und Zeit.
Ein Budget kann beispielsweise formal noch eingehalten sein, obwohl einzelne Projekte deutlich über Plan liegen.
Eine Agentur kann ihren Retainer vollständig ausschöpfen, obwohl sich Prioritäten im Jahresverlauf verändert haben.
Ein Projekt kann in einem Statusreport als „grün“ erscheinen, während zusätzliche Leistungen bereits erhebliche Folgekosten verursachen.
Und ein internationaler Überblick kann auf den ersten Blick konsistent aussehen, obwohl Länder und Agenturen unterschiedliche Definitionen, Zeiträume oder Datenstände verwenden.
Das Problem ist dann nicht zwangsläufig ein Mangel an Daten.
Oft gibt es sogar sehr viele Daten.
Es fehlt eine gemeinsame Sicht darauf.
Agenturkosten kontrollieren heißt nicht: möglichst wenig ausgeben
Gerade im Marketing wird Kostenkontrolle schnell missverstanden.
Professionelles Marketing Procurement sollte nicht darauf reduziert werden, Agenturhonorare möglichst stark zu drücken.
Denn eine billige Agenturleistung, die ihr Ziel nicht erreicht, ist nicht automatisch wirtschaftlicher als eine teurere Leistung mit höherem Nutzen.
Auch permanente Detailkontrolle ist nicht das Ziel.
Die entscheidende Frage lautet vielmehr:
Entspricht die tatsächliche Entwicklung noch dem, was vereinbart, geplant und erwartet wurde?
Dafür braucht das Management Kontext.
Ein Kostenwert allein sagt wenig.
10.000 Euro zusätzliche Agenturleistung können problematisch sein, wenn sie ungeplant entstehen.
Sie können gleichzeitig vollkommen nachvollziehbar sein, wenn der Leistungsumfang bewusst erweitert wurde.
Steuerung bedeutet deshalb nicht nur, Abweichungen zu sehen.
Sie bedeutet, Abweichungen erklären und bewerten zu können.
Fünf Ebenen einer belastbaren Agentursteuerung
Eine komplexe Agenturbeziehung lässt sich aus Managementsicht auf fünf zentrale Ebenen reduzieren.
1. Vertrag und Scope
Am Anfang steht die Frage:
Was wurde eigentlich vereinbart?
Dazu gehören Leistungsumfang, Verantwortlichkeiten, Konditionen, Retainer, Projektbudgets und gegebenenfalls definierte Leistungs- oder Qualitätskriterien.
Ohne diese Referenz fehlt später der Maßstab.
Supplier Performance kann nur sinnvoll bewertet werden, wenn klar ist, welche Leistung überhaupt erwartet wurde. Auch CIPS betont, dass zu überwachende Ziele und Kriterien zunächst vereinbart sein müssen.
2. Budget und tatsächliche Kosten
Die zweite Ebene ist finanziell:
- Was war geplant?
- Was wurde freigegeben?
- Was wurde bereits beauftragt?
- Welche Kosten sind entstanden?
- Welche weiteren Kosten sind absehbar?
Gerade bei zahlreichen parallelen Projekten reicht die Betrachtung einzelner Rechnungen dafür nicht aus.
Entscheidend ist der Zusammenhang zwischen Budget und Projektentwicklung.
3. Projekte und Leistungsstand
Eine Agenturbeziehung besteht selten nur aus einem Vertrag.
Sie besteht aus konkreter Arbeit.
Deshalb muss nachvollziehbar sein:
- Welche Projekte laufen?
- Welcher Scope gehört dazu?
- Wo stehen diese Projekte?
- Welche Leistungen wurden erbracht?
- Welche Änderungen wurden vereinbart?
Erst diese Ebene verbindet den kommerziellen Vertrag mit der operativen Realität.
4. Timing und Abweichungen
Nicht jede Abweichung ist ein Problem.
Aber jede relevante Abweichung sollte erklärbar sein.
Ein verzögertes Projekt kann beispielsweise andere Kosten nach sich ziehen. Ein veränderter Scope kann zusätzliche Kapazitäten erfordern. Eine verspätete Entscheidung auf Kundenseite kann Auswirkungen auf die Agenturleistung haben.
Deshalb sollte Dienstleistersteuerung nicht nur fragen:
„Ist etwas teurer geworden?“
Sondern:
„Warum hat sich die Entwicklung verändert?“
5. Performance und Zusammenarbeit
Performance besteht zudem nicht ausschließlich aus harten Kostenkennzahlen.
CIPS weist bei der Bewertung von Lieferanten ausdrücklich auch auf qualitative Faktoren und die Perspektive beider Seiten hin. Supplier Management funktioniert demnach nicht nur als einseitige Kontrolle, sondern benötigt Kommunikation, Informationsaustausch und eine funktionierende Beziehung zwischen Auftraggeber und Lieferant.
Das ist gerade bei Agenturen relevant.
Denn die beste Transparenz verliert ihren Wert, wenn sie ausschließlich als Kontrollinstrument verstanden wird.
Gute Agentursteuerung soll Zusammenarbeit entscheidungsfähiger machen – nicht Mikromanagement erzeugen.
Das Monatsreporting kommt für manche Entscheidungen zu spät
Eine klassische Herausforderung entsteht durch den zeitlichen Abstand zwischen Arbeit, Kostenentstehung und Reporting.
Ein Projekt verändert sich heute.
Eine Zusatzleistung wird nächste Woche abgestimmt.
Ein Budget verschiebt sich.
Ein Termin gerät unter Druck.
Wenn diese Informationen erst Wochen später gemeinsam in einem Managementreport erscheinen, ist die Information zwar korrekt – ihre Steuerungswirkung kann aber bereits deutlich geringer sein.
Genau deshalb sollte man bei Reporting nicht nur fragen:
Sind die Zahlen richtig?
Sondern auch:
Sind sie rechtzeitig verfügbar?
Das ist ein wesentlicher Unterschied.
Ein perfekter Rückblick erklärt, was passiert ist.
Eine gute operative Steuerung hilft zusätzlich dabei, früh genug zu erkennen, wo eine Entscheidung notwendig wird.
Eine gemeinsame Datenbasis verändert auch die Diskussion mit Agenturen
In vielen Agenturbeziehungen verbringen Auftraggeber und Dienstleister überraschend viel Zeit damit, zunächst zu klären, welche Zahl eigentlich stimmt.
Der Kunde hat eine Budgetübersicht.
Die Agentur einen Projektreport.
Finance einen Rechnungsstand.
Procurement Vertragsdaten.
Die Fachabteilung ihren eigenen Projektplan.
Jede einzelne Quelle kann für ihren Zweck vollkommen sinnvoll sein.
Problematisch wird es erst, wenn daraus für eine Managemententscheidung manuell ein gemeinsames Bild zusammengesetzt werden muss.
Dann diskutieren Beteiligte schnell über Datenstände statt über Entscheidungen.
Eine gemeinsame Steuerungslogik kann die Diskussion verändern.
Aus:
„Welche Zahl stimmt?“
wird:
„Was bedeutet diese Entwicklung und was tun wir jetzt?“
Genau das ist der eigentliche Wert von Transparenz.
Ein Pitch ist ein Zeitpunkt. Supplier Management ist ein Prozess.
Die aktuelle IKEA-Ausschreibung ist deshalb ein gutes Beispiel für eine grundlegende Unterscheidung.
Ein Pitch ist ein klar definierter Moment.
Es gibt einen Prozess, Anforderungen, Teilnehmer und irgendwann eine Entscheidung.
Die anschließende Zusammenarbeit dagegen entwickelt sich permanent.
Budgets verändern sich.
Projekte kommen hinzu.
Prioritäten verschieben sich.
Teams wechseln.
Leistungen werden angepasst.
Neue Anforderungen entstehen.
CIPS beschreibt Supplier Management entsprechend als Aufgabe, die nicht bei der Vertragsvergabe endet. Nach dem Zuschlag geht es darum, die Zusammenarbeit und die tatsächliche Leistung des Suppliers fortlaufend zu betrachten.
Für Marketingorganisationen bedeutet das:
Die Qualität des Einkaufs zeigt sich nicht nur darin, wie professionell eine Agentur ausgewählt wird. Sie zeigt sich auch darin, wie professionell die Zusammenarbeit anschließend gesteuert werden kann.
Marketing Procurement braucht eine gemeinsame Managementperspektive
Damit verändert sich auch die Rolle von Procurement.
Marketing betrachtet Projekte, Kampagnen und Ergebnisse.
Finance betrachtet Kosten und Budgets.
Procurement betrachtet Verträge, Konditionen und Supplier.
Die Agentur betrachtet Scope, Ressourcen und Leistung.
Jede dieser Perspektiven ist notwendig.
Schwierig wird es, wenn sie dauerhaft getrennt bleiben.
Für eine belastbare Entscheidung müssen sie an den entscheidenden Stellen zusammengeführt werden.
Nicht, damit jeder alles kontrolliert.
Sondern damit alle Beteiligten über dieselbe wirtschaftliche Realität sprechen.
Aus Ramp7-Perspektive liegt genau darin die zentrale Aufgabe von Project Intelligence:
Nicht mehr Reports zu produzieren, sondern die Informationen hinter externen Projekten und Dienstleistungen so zu betrachten, dass daraus eine gemeinsame Entscheidungsgrundlage entstehen kann.
Sieben Fragen für Ihre eigene Agentursteuerung
Der nächste globale Agentur-Pitch mag weit entfernt vom eigenen Unternehmen wirken.
Die zugrunde liegenden Fragen gelten jedoch bereits bei deutlich kleineren Setups.
Prüfen Sie einmal:
- Können Sie heute beziffern, wie viel Budget je Agentur und Projekt geplant, beauftragt und bereits verbraucht ist?
- Können Marketing, Procurement und Finance dieselbe Zahl ohne manuelle Abstimmung nachvollziehen?
- Sehen Sie zu einer Kostenabweichung auch den dazugehörigen Projekt- und Leistungsstand?
- Lassen sich unterschiedliche Agenturen und Projekte nach konsistenten Kriterien betrachten?
- Ist nachvollziehbar, warum sich Scope, Kosten oder Timing verändert haben?
- Erkennen Sie relevante Abweichungen früh genug, um noch reagieren zu können?
- Nutzen Auftraggeber und Agentur dieselbe Grundlage für ihre Steuerungsgespräche?
Wenn mehrere Antworten „nein“ lauten, liegt die größte Herausforderung möglicherweise nicht im nächsten Pitch.
Sondern in dem, was zwischen zwei Pitches passiert.
Fazit: Der Zuschlag ist nicht das Ende von Marketing Procurement
Ein Agentur-Pitch ist sichtbar.
Die anschließende Steuerung ist es häufig weniger.
Dabei entscheidet sich gerade dort, ob aus einem guten Vertragsabschluss eine dauerhaft steuerbare Dienstleisterbeziehung entsteht.
Für CMO, Procurement und Controlling bedeutet das:
Nicht nur die Auswahl muss professionell sein.
Auch Budgets, Projekte, Leistungsstände, Timings und Abweichungen müssen anschließend so zusammengeführt werden, dass Managemententscheidungen auf einer belastbaren Grundlage getroffen werden können.
Der entscheidende Moment ist deshalb nicht nur die Frage:
„Welche Agentur gewinnt den Pitch?“
Sondern dauerhaft:
„Können wir die Zusammenarbeit danach tatsächlich steuern?“