Wer ist eigentlich für das Gesamtprojekt verantwortlich, wenn jeder Dienstleister nur seinen Teil verantwortet?
Diese Frage wird besonders interessant, wenn Unternehmen ohne klassische Leadagentur arbeiten.
HORIZONT berichtete am 16. September 2026, dass Bahlsen die neue Markenkampagne für Leibniz ohne die bisherige Leadagentur Jung von Matt/Spree umsetzt. Jung von Matt/Spree hatte den globalen Kreativetat für Leibniz und Pick Up! rund fünf Jahre zuvor gewonnen.
Andere Branchenberichte beschreiben die neue Umsetzung als Zusammenarbeit verschiedener Spezialpartner.
Ob dieses Modell für Bahlsen erfolgreicher ist als das frühere Setup, lässt sich daraus nicht ableiten.
Aber der Fall zeigt ein strukturelles Thema:
Wenn eine zentrale Agenturrolle entfällt, verschwindet die Koordinationsarbeit nicht.
Sie wechselt nur den Ort.
Die Leadagentur war nie nur für Kreation zuständig
Eine Leadagentur kann – abhängig vom jeweiligen Modell – unterschiedliche Funktionen übernehmen.
Strategie koordinieren. Briefings zusammenführen. Andere Agenturen einbinden. Timings synchronisieren. Kreative Leitplanken sichern. Abhängigkeiten moderieren.
Nicht jedes Unternehmen organisiert dies gleich.
Und nicht jede Leadagentur übernimmt sämtliche dieser Aufgaben.
Aber wenn eine solche zentrale Rolle entfällt, muss geklärt werden:
Wer übernimmt künftig die Integrationsfunktion?
Mögliche Antworten sind:
- das interne Marketingteam,
- Marketing Operations,
- ein Projekt- oder Programmmanagement,
- eine andere Agentur,
- mehrere klar definierte Workstream-Owner.
Keine dieser Varianten ist grundsätzlich richtig oder falsch.
Problematisch wird es erst, wenn die Rolle implizit verteilt wird und niemand das Gesamtbild besitzt.
Spezialisten erhöhen Qualität – und Schnittstellen
Multi-Agentur-Modelle haben gute Gründe.
Unternehmen können für unterschiedliche Aufgaben gezielt Spezialisten einsetzen.
Zum Beispiel:
- Strategie,
- Kreation,
- Social Media,
- Media,
- Influencer Marketing,
- Produktion,
- Digital,
- Performance,
- PR.
Das kann fachlich sinnvoll sein.
Doch mit jedem zusätzlichen Partner wächst auch die Zahl der Schnittstellen.
Wenn vier Dienstleister in einem Projekt zusammenarbeiten, entstehen nicht einfach vier getrennte Leistungsstränge.
Es entstehen Abhängigkeiten.
Das Social-Team wartet auf Assets der Kreativagentur.
Die Mediaagentur braucht finale Formate.
Die Produktion benötigt Freigaben.
Die Performance-Agentur benötigt Tracking.
Procurement verfolgt Budgets und Verträge.
Controlling betrachtet Rechnungen.
Das Marketingteam verantwortet das Ergebnis.
Die eigentliche Managementaufgabe liegt zwischen den Dienstleistern.
Jeder kann im Plan sein – und das Projekt trotzdem nicht
Ein typisches Problem komplexer Agenturmodelle besteht darin, dass jeder Beteiligte seinen eigenen Bereich korrekt steuert.
Agentur A liegt im Budget.
Agentur B hält ihren Termin.
Agentur C hat ihre Deliverables geliefert.
Agentur D wartet auf Input.
Auf Einzel-Supplier-Ebene sieht das Projekt vielleicht weitgehend grün aus.
Auf Gesamtprojektebene fehlt jedoch ein kritisches Element.
Dann entsteht ein bekanntes Paradox:
Alle haben ihre Aufgabe erfüllt – aber das gemeinsame Ergebnis ist trotzdem gefährdet.
Genau deshalb reicht Supplier Management auf Einzelvertragsebene nicht aus.
Es braucht zusätzlich Projektsteuerung über die Anbieter hinweg.
Wer besitzt den Master Scope?
Eine der wichtigsten Fragen lautet:
Wo ist der vollständige Leistungsumfang definiert?
Jede Agentur kennt ihren eigenen Scope.
Aber kennt jemand den Gesamt-Scope?
Besonders bei laufenden Änderungen können schnell Lücken entstehen.
Die Kreativagentur geht davon aus, dass eine Anpassung in der Produktion enthalten ist.
Die Produktion betrachtet sie als Zusatzleistung.
Social geht davon aus, dass bestimmte Assets geliefert werden.
Kreation betrachtet diese Formate nicht als Bestandteil des Auftrags.
Jede Position kann aus Sicht des jeweiligen Vertrags plausibel sein.
Das Projektproblem entsteht an der Schnittstelle.
Deshalb benötigt ein Multi-Agentur-Modell eine zentrale Sicht auf:
Arbeitspaket → Supplier → Deliverable → Abhängigkeit → Termin → Kosten → Abnahme
Wer besitzt den Master-Terminplan?
Das gleiche gilt für Timing.
Jeder Dienstleister kann einen eigenen Projektplan führen.
Das reicht nicht.
Denn relevante Termine hängen voneinander ab.
Beispiel:
Produktion: 10. Oktober Adaptionen: 14. Oktober Media-Anlieferung: 16. Oktober Launch: 20. Oktober
Verschiebt sich die Produktion um drei Tage, sind möglicherweise drei weitere Partner betroffen.
Wenn jeder Dienstleister nur seinen eigenen Plan betrachtet, sieht die Produktion zunächst lediglich:
+3 Tage Verzögerung
Das Gesamtprojekt sieht vielleicht:
Launch gefährdet
Die entscheidende Information ist deshalb nicht nur der Termin.
Es ist die Abhängigkeit.
Wer sieht das gesamte Budget?
Auch finanziell entstehen im Multi-Agentur-Modell neue Anforderungen.
Jeder Partner besitzt:
- einen Vertrag,
- einen Scope,
- ein Budget,
- möglicherweise Change Requests,
- Zusatzleistungen,
- Produktionskosten oder Fremdkosten.
Einzelne Kosten können korrekt sein und das Gesamtbudget trotzdem aus dem Plan laufen.
Das passiert beispielsweise, wenn:
- Änderungen mehrere Partner gleichzeitig betreffen,
- Zusatzscope an verschiedenen Stellen entsteht,
- Produktionskosten steigen,
- Wiederholungen notwendig werden,
- ein Lieferproblem Folgeaufwand bei einem zweiten Supplier verursacht.
Dann reicht es nicht, zu fragen:
„Ist Agentur A im Budget?“
Die Managementfrage lautet:
„Welche Gesamtkostenwirkung hat die Veränderung über alle beteiligten Partner?“
Die teuersten Probleme entstehen häufig zwischen zwei Verträgen
Verträge definieren Leistungen.
Projekte erzeugen Abhängigkeiten.
Das ist nicht dasselbe.
Ein Dienstleister kann seinen Vertrag vollständig erfüllen und trotzdem ein Problem für einen anderen Workstream auslösen.
Deshalb sollte Multi-Agentur-Steuerung nicht nur vertikal funktionieren:
Auftraggeber → Agentur A
sondern auch horizontal:
Agentur A ↔ Agentur B ↔ Agentur C ↔ internes Team
Genau dort entstehen Übergaben, Abhängigkeiten und Informationsverluste.
Die teuerste Schnittstelle steht deshalb häufig in keinem einzelnen Vertrag.
Sieben Steuerungsfragen ohne Leadagentur
Unternehmen, die mehrere Agenturen direkt steuern, sollten mindestens sieben Fragen klar beantworten.
1. Wer besitzt das Gesamtprojekt?
Nicht nur fachlich.
Sondern operativ.
Wer besitzt den vollständigen Überblick über Scope, Termine, Budgets und Abhängigkeiten?
2. Wer besitzt welche Leistung?
Jedes Deliverable benötigt einen eindeutigen Supplier beziehungsweise internen Owner.
„Gemeinsam verantwortlich“ ist bei kritischen Leistungen häufig zu ungenau.
3. Welche Übergaben bestehen zwischen den Partnern?
Welche Agentur benötigt was von wem – und bis wann?
Übergaben sollten genauso steuerbar sein wie Einzelaufgaben.
4. Wo liegt der aktuelle Gesamtstatus?
Nicht fünf Agenturreports.
Eine gemeinsame Sicht.
Damit das Management nicht selbst aus mehreren unterschiedlichen Statusständen ein Gesamtbild rekonstruieren muss.
5. Wie werden Änderungen gesteuert?
Eine scheinbar kleine Änderung im Briefing kann drei Agenturen betreffen.
Deshalb sollte sichtbar sein:
- wer betroffen ist,
- welche Mehrkosten entstehen,
- welche Termine sich verändern,
- wer freigibt.
6. Wie wird Performance bewertet?
Jede Agentur kann andere KPIs besitzen.
Das ist grundsätzlich sinnvoll.
Trotzdem muss erkennbar bleiben, wie die einzelnen Leistungen auf das gemeinsame Projektziel einzahlen.
7. Wer entscheidet bei Zielkonflikten?
Was passiert, wenn:
Kreation mehr Zeit braucht, Media den Buchungstermin halten muss und Produktion zusätzliche Kosten meldet?
Dann braucht das Projekt keine weitere Statusrunde.
Es braucht eine Entscheidung.
Multi-Agentur-Modelle verändern Procurement
Auch für Procurement verändert sich die Aufgabe.
Der Einkauf kann vier hervorragende Einzelverträge verhandeln.
Das garantiert noch kein hervorragend steuerbares Gesamtsetup.
Denn Supplier Governance umfasst mehr als Konditionen.
Sie umfasst auch:
- Scope-Abgrenzung,
- Verantwortlichkeiten,
- Übergaben,
- Change-Prozesse,
- Eskalationen,
- Performancekriterien.
Gerade bei Professional Services entsteht wirtschaftlicher Wert nicht allein innerhalb einzelner Lieferantenbeziehungen.
Er entsteht im Zusammenspiel.
Mehr Spezialisten bedeuten nicht automatisch mehr Komplexität
Ein dezentrales Agenturmodell ist nicht zwangsläufig schwerer zu steuern.
Die entscheidende Frage ist, ob die Orchestrierungslogik explizit gestaltet wurde.
Ein Unternehmen kann mit sechs Agenturen sehr effizient arbeiten, wenn:
- Rollen klar sind,
- Datenstände konsistent sind,
- Übergaben definiert sind,
- Entscheidungen schnell getroffen werden.
Und es kann mit zwei Agenturen enorme Reibungsverluste haben, wenn genau diese Punkte fehlen.
Die Zahl der Dienstleister ist deshalb nur ein Indikator.
Die eigentliche Komplexität entsteht durch ungeklärte Abhängigkeiten.
Der Auftraggeber wird zum Systemintegrator seiner Dienstleister
Wenn keine Leadagentur die zentrale Koordination übernimmt, gewinnt eine Rolle auf Auftraggeberseite an Bedeutung:
Orchestrierung.
Das bedeutet nicht, dass das Marketingteam jede operative Aufgabe selbst übernehmen muss.
Es bedeutet, dass das Unternehmen die Steuerungslogik besitzen muss.
Wer liefert was? Was kostet es? Bis wann? Wovon hängt es ab? Wie wird Qualität beurteilt? Was hat sich geändert? Wer muss entscheiden?
Diese Informationen dürfen nicht ausschließlich in den Systemen und Reports einzelner Agenturen leben.
Sonst besitzt jeder Dienstleister sein eigenes Stück Wahrheit.
Und niemand das Gesamtbild.
Project Intelligence für Multi-Agentur-Modelle
Aus Ramp7-Perspektive ist genau das ein typischer Project-Intelligence-Fall.
Nicht die Kreativleistung der Agentur ist das Thema.
Nicht die Kampagnenstrategie.
Sondern die Steuerung der Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und mehreren externen Partnern.
Relevant ist die Verbindung:
SUPPLIER → SCOPE → PROJEKT → BUDGET → TIMING → PERFORMANCE → ABHÄNGIGKEIT → ENTSCHEIDUNG
Je dezentraler das Agenturmodell wird, desto wichtiger wird diese gemeinsame Ebene.
Das ist ausdrücklich keine Aussage, dass Ramp7 automatisch Agenturen bewertet, Performance benchmarked, Daten aus allen Agentursystemen integriert oder Kampagnen optimiert.
Diese Produktclaims sind für die Managementlogik nicht notwendig.
Acht Fragen für den nächsten Agentur-Review
CMO, Marketing Operations und Procurement können ihr Multi-Agentur-Setup mit acht Fragen testen:
- Gibt es einen eindeutigen Owner für das Gesamtprojekt?
- Ist jeder Leistungsbaustein genau einem internen oder externen Verantwortlichen zugeordnet?
- Sind Abhängigkeiten zwischen den Agenturen sichtbar?
- Arbeiten alle Parteien mit denselben relevanten Meilensteinen?
- Können wir Budgetänderungen über alle Supplier hinweg nachvollziehen?
- Gibt es eine gemeinsame Change-Logik?
- Ist klar, welche KPI welcher Agenturleistung zugeordnet ist?
- Wissen alle Beteiligten, wer bei einem Zielkonflikt entscheidet?
Mehrere Nein-Antworten bedeuten nicht, dass das Multi-Agentur-Modell falsch ist.
Sie zeigen lediglich:
Die Orchestrierungsrolle ist noch nicht vollständig definiert.
Fazit: Ohne Leadagentur verschwindet die Lead-Funktion nicht
Der aktuelle Leibniz-Fall ist zunächst nur ein einzelnes Unternehmensbeispiel.
Aus ihm lässt sich weder ableiten, dass Leadagenturen generell an Bedeutung verlieren, noch dass dezentrale Agenturmodelle besser funktionieren. HORIZONT belegt lediglich die konkrete Veränderung im aktuellen Bahlsen-Setup.
Die Managementfrage dahinter ist jedoch grundsätzlicher.
Wenn Unternehmen mehrere spezialisierte Dienstleister direkt beauftragen, verschwindet die Integrationsarbeit nicht.
Sie muss weiterhin erledigt werden.
Und je weniger ein einzelner externer Partner die Gesamtkoordination übernimmt, desto stärker muss der Auftraggeber selbst sicherstellen, dass Scope, Kosten, Timing, Qualität und Verantwortung zusammenpassen.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht:
„Brauchen wir eine Leadagentur?“
Sondern:
„Wer besitzt bei uns die Lead-Verantwortung für das Gesamtprojekt?“