Wenn die Agentur plötzlich Tech, Data und AI verkauft: Warum Supplier-Kategorien für die Steuerung zu grob werden

Supplier Management arbeitet oft mit Kategorien.

Agentur.

IT-Dienstleister.

Beratung.

Softwareanbieter.

Produktion.

Diese Kategorien sind für Einkauf und Reporting praktisch.

Sie werden jedoch problematisch, wenn die operative Leistung nicht mehr sauber innerhalb einer Kategorie liegt.

Ein Supplier kann heute beispielsweise gleichzeitig:

Dann beantwortet die Frage

„Wie performt unsere Agentur?“

zu wenig.

Denn vielleicht performt der Supplier im Kreativscope hervorragend, im Integrationsprojekt mittelmäßig und im Data-Workstream noch gar nicht vergleichbar.

Die Lieferantenbeziehung ist eine.

Die Leistungen sind mehrere.

Multi-Service-Supplier haben potenzielle Vorteile.

Weniger Übergaben.

Gemeinsame Teams.

Weniger Abstimmung zwischen externen Parteien.

Mehr Kontext über verschiedene Arbeitspakete hinweg.

Gleichzeitig kann Konzentration entstehen.

Wenn derselbe Supplier mehrere kritische Rollen übernimmt, hängt ein größerer Teil des Projekts von ihm ab.

Beides ist möglich.

Deshalb sollte Supplier Governance solche Modelle weder pauschal bevorzugen noch ablehnen.

Die relevante Frage lautet:

Welche Leistungsbausteine hängen an diesem Supplier – und wie kritisch sind sie einzeln und gemeinsam?

Angenommen, ein Unternehmen beauftragt einen Partner für:

Der Supplier kann in Procurement als ein Lieferant erscheinen.

Vielleicht existiert sogar ein gemeinsamer Rahmenvertrag.

Operativ handelt es sich aber um fünf unterschiedliche Leistungen mit unterschiedlichen:

Wenn diese Ebenen ausschließlich auf Supplier-Gesamtebene bewertet werden, gehen wichtige Informationen verloren.

Ein gutes Gesamtverhältnis kann einen schwachen Workstream verdecken.

Ein problematisches Einzelprojekt kann umgekehrt die gesamte Supplier-Bewertung verzerren.

Eine klassische Supplier Scorecard enthält beispielsweise:

Qualität.

Kosten.

Termintreue.

Service.

Zusammenarbeit.

Bei Multi-Service-Suppliern stellt sich jedoch sofort die Frage:

Für welche Leistung?

Die Qualität eines Designprojekts lässt sich nicht mit denselben Kennzahlen bewerten wie eine Systemintegration.

Die Termintreue eines Retainers hat eine andere Logik als ein Plattformprojekt.

Die Kosten eines KI-Piloten sind nicht direkt mit Produktionsleistungen vergleichbar.

Supplier Governance sollte deshalb nicht nur fragen:

„Wie gut ist Anbieter X?“

Sondern:

„Wie gut liefert Anbieter X Leistung A, B und C – und welche Abhängigkeiten entstehen daraus?“

Nicht nur der Supplier-Name sollte erfasst sein.

Auch die konkreten Leistungsarten.

Beispielsweise:

Erst diese Ebene macht den Supplier steuerbar.

Ein breites Angebot verführt zu unscharfen Leistungsbeschreibungen.

„Digital“ oder „Transformation“ ist als Scope zu groß.

Besser ist:

Capability → Work Package → Deliverable → Owner

Dann bleibt sichtbar, was konkret beauftragt wurde.

Ein Gesamtrahmen von beispielsweise zwei Millionen Euro sagt wenig darüber aus, wo das Geld tatsächlich eingesetzt wird.

Relevant ist:

Erst dadurch werden Soll-Ist-Abweichungen pro Leistungsart erkennbar.

Ein Supplier kann nicht sinnvoll mit einem einzigen Gesamt-KPI bewertet werden, wenn die Leistungen fundamental unterschiedlich sind.

Für eine Plattform zählen andere Kriterien als für Kreation.

Für Data andere als für Produktion.

Für Consulting andere als für laufende Services.

Die KPI-Definition muss dem Leistungsbaustein folgen.

Ein großer Vorteil eines Multi-Service-Suppliers kann darin liegen, Übergaben intern zu lösen.

Für den Auftraggeber werden diese Schnittstellen dadurch aber weniger sichtbar.

Das ist nicht automatisch schlecht.

Es bedeutet nur:

Interne Supplier-Abhängigkeiten sollten im Projektmodell trotzdem nachvollziehbar bleiben.

Denn wenn ein Data-Team verspätet liefert und dadurch Experience blockiert wird, betrifft das weiterhin das Kundenprojekt.

Procurement betrachtet Konzentration häufig auf Spend-Ebene.

Aber Spend ist nur eine Dimension.

Ein Supplier kann auch dadurch kritisch werden, dass er gleichzeitig:

Dann entsteht nicht nur finanzielle, sondern operative Abhängigkeit.

Ein Supplierwechsel muss nicht immer die gesamte Beziehung betreffen.

Vielleicht soll nur Data neu vergeben werden.

Oder nur Development.

Oder nur ein AI-Use-Case.

Das ist leichter, wenn Leistung, Daten, Dokumentation und Verantwortlichkeit modular strukturiert sind.

Ein großer Suppliervertrag sollte deshalb nicht dazu führen, dass einzelne Leistungen praktisch untrennbar werden.

Die Unterscheidung ist wichtig.

Bei einem Leadagenturmodell übernimmt ein Partner häufig eine koordinierende Rolle zwischen mehreren externen Dienstleistern.

Bei einem Multi-Service-Supplier kann derselbe Anbieter dagegen mehrere Leistungsdisziplinen selbst erbringen.

Das reduziert gegebenenfalls externe Schnittstellen.

Es kann aber neue interne Abhängigkeiten innerhalb derselben Supplier-Beziehung erzeugen.

Deshalb unterscheidet sich die Steuerungsfrage von einem klassischen Multi-Agentur-Modell.

Dort lautet sie:

Wie orchestrieren wir mehrere Supplier?

Hier lautet sie:

Wie behalten wir mehrere Leistungsrollen innerhalb eines Suppliers transparent?

Viele Einkaufssysteme ordnen Lieferanten einer Warengruppe zu.

Marketing Services.

IT Services.

Consulting.

Software.

Ein Supplier wie im aktuellen JvM-Beispiel kann mehrere dieser Kategorien berühren.

Dann wird eine einzige Warengruppe möglicherweise zu grob für Steuerung und Spend Visibility.

Die Lösung muss nicht sein, Procurement-Taxonomien komplett neu zu bauen.

Aber Projekt- und Supplier-Daten sollten die tatsächliche Leistungsart zusätzlich abbilden.

Denn die Steuerungsdimension lautet nicht nur:

Supplier X

sondern:

Supplier X / Capability Y / Projekt Z.

Ein Supplier kann fünf Workstreams betreuen.

Vier laufen gut.

Einer ist kritisch.

Auf Gesamt-Supplier-Ebene könnte die Beziehung weiterhin grün wirken.

Umgekehrt kann ein großer Plattform-Workstream Probleme haben, während andere kleinere Leistungen hervorragend laufen.

Deshalb sollte Risiko ebenfalls auf zwei Ebenen betrachtet werden:

Diese Trennung verhindert zwei Fehler:

Einzelprobleme werden nicht verharmlost.

Der Supplier wird aber auch nicht pauschal wegen eines einzelnen Workstreams abgewertet.

Für breite Professional-Services-Anbieter bietet sich deshalb folgende Steuerungslogik an:

SUPPLIER → CAPABILITY → SCOPE → PROJEKT → KOSTEN → KPI → DEPENDENCY

Wer liefert?

Welche Leistungsart?

Was genau ist beauftragt?

In welchem Kontext?

Welches Budget und welche Abweichung?

Wie wird Leistung bewertet?

Welche anderen Workstreams oder Systeme hängen daran?

Diese Ebene ist präziser als eine reine Lieferantenkategorie.

W&V beschreibt Jung von Matt TECH als Konsolidierung verschiedener bereits existierender Digital-, Tech-, Automation- und Data-Kompetenzen. Die Einheit positioniert sich nach Aussage von Max Lederer als Technologiepartner für CMOs und Unternehmen, die Marke und Technologie zusammen denken wollen. [1]

Der Beitrag enthält gleichzeitig kritische Einordnungen dazu, dass Teile des Angebots bereits zuvor existierten und nun organisatorisch neu gebündelt werden. [1]

Das ist wichtig.

Der Fall belegt keinen allgemeinen Markttrend.

Er zeigt aber anschaulich, dass Supplier-Kategorien zunehmend mehrere Disziplinen überlappen können.

Und genau darauf muss Steuerung reagieren.

Aus Ramp7-Perspektive ist die relevante Verbindung:

SUPPLIER → LEISTUNGSBAUSTEIN → PROJEKT → BUDGET → TIMING → PERFORMANCE → ABHÄNGIGKEIT

Ein Lieferant kann ein strategischer Partner sein und trotzdem aus mehreren unterschiedlich zu steuernden Leistungsbeziehungen bestehen.

Deshalb reicht ein Supplier-Gesamtstatus bei komplexen Professional Services oft nicht.

Daraus wird ausdrücklich nicht abgeleitet, dass Ramp7 automatisch Agenturperformance benchmarked, Supplier-Risiken prognostiziert, Leistungen klassifiziert oder Integrationen erkennt.

Solche Produktclaims benötigen gesonderte Product-Owner-Freigaben.

Wenn diese Fragen schwer zu beantworten sind, ist die Supplier-Kategorie möglicherweise zu grob.

Professional-Services-Anbieter entwickeln sich weiter.

Agentur, Technologie, Data, Automation und Beratung können in einem Angebot zusammenlaufen.

Das muss für Kunden weder gut noch schlecht sein.

Es verändert aber die Steuerungslogik.

Je breiter der Supplier, desto wichtiger wird die Granularität darunter.

Nicht nur:

„Wie läuft Jung von Matt?“

Sondern generell:

„Welche Leistung liefert welcher Supplier in welchem Projekt – zu welchem Budget, mit welcher Performance und welcher Abhängigkeit?“

Denn ein Lieferant kann eins sein.

Die zu steuernden Leistungen bleiben mehrere.