Agenturwechsel nach dem Pitch: Wann darf der CMO die Übergabe freigeben?

Nach einem Agenturpitch stehen drei Optionen zur Wahl: ein unmittelbarer Wechsel, eine gestufte Übernahme oder – sofern noch möglich und vertraglich sinnvoll – eine befristete Fortsetzung mit dem bisherigen Partner. Die Entscheidung hängt nicht nur vom neuen Honorar ab. Entscheidend sind übertragbare Rechte und Zugänge, ein vollständiges Verzeichnis laufender Arbeiten, verlässliche Verantwortlichkeiten, gemeinsame Erfolgskriterien, eine kontrollierte Umschaltung und die tatsächlichen Übergangskosten. Ein Sechs-Gate-Test macht diese Voraussetzungen überprüfbar. Ein fiktiver Sechsmonatsvergleich trennt zusätzliche externe Zahlungen von rechnerisch gebundener Mitarbeiterzeit. Der nächste Schritt ist ein dokumentierter Freigabetermin je kritischem Leistungsbereich – nicht die pauschale Erklärung, die Übergabe sei erledigt.

HORIZONT berichtete am 23. Oktober 2026, dass BMW den globalen Kreativetat nach einem Pitch von Jung von Matt an McCann vergeben hat; der bisherige Partner für Social Media bleibe dem Bericht zufolge an Bord. Der öffentlich sichtbare Artikel nennt eine Bestätigung eines BMW-Sprechers. Das Beispiel veranschaulicht, dass verschiedene Agenturleistungen auch nach einer Ausschreibung bei unterschiedlichen Partnern liegen können. Es belegt nicht, wie BMW die operative Übergabe organisiert, was sie kostet oder welche Ergebnisse der Wechsel erzielen wird. Der weitergehende HORIZONT-Artikel liegt hinter einer Bezahlschranke.[1]

Die britische Institute of Practitioners in Advertising (IPA) empfiehlt für die Zeit nach einem gewonnenen Pitch unter anderem ein definiertes Onboarding-Team, klare Leistungs- und Vertragsbedingungen, Kennzahlen, abgestimmte Arbeitsweisen und die sensible Übernahme laufender Projekte vom vorherigen Partner. Die Empfehlung ist Branchenpraxis, keine statistische Wirksamkeitsstudie und keine deutsche Rechtsregel.[2]

Die Association for Project Management (APM) formuliert für Projektübergaben einen übergreifenden Grundsatz: Übergabe ist ein Prozess, nicht bloß ein Datum. Sie empfiehlt unter anderem spezifizierte Anforderungen, einen geplanten Wissenstransfer und messbare Lieferergebnisse. Diese Grundsätze stammen aus einem breiteren Projektumfeld und ersetzen keine agenturspezifische Vertragsprüfung.[3]

Die neue Agentur übernimmt sämtliche vereinbarten Aufgaben zu einem fixen Termin. Das kann eine kurze Übergangszeit und klarere Zuständigkeit bedeuten. Es ist vertretbar, wenn Berechtigungen, Verträge, Arbeitsstände, Daten, operative Ansprechpartner und ein Rückfallplan rechtzeitig abgenommen wurden. Besonders riskant wäre ein harter Schnitt, während Kampagnen ohne abgesicherte Freigabe- oder Zugangskette laufen.

Zunächst gehen beispielsweise neue Briefings und weniger kritische Produktionsstrecken über, danach laufende Kampagnen und zentrale Kanäle. Diese Variante ermöglicht Abnahmetests. Dafür können zeitweilige Doppelhonorare und zusätzliche Koordination entstehen. Die Stufen benötigen eindeutige Start- und Endkriterien; sonst wird der Parallelbetrieb unbefristet.

Falls der neue Auftrag noch nicht unwiderruflich umgesetzt werden muss, kann der bisherige Partner definierte Leistungen für eine begrenzte Zeit weiterführen, während offene Voraussetzungen geklärt werden. Das schützt möglicherweise einen kritischen Betrieb, bindet aber weiterhin Budget und verzögert die geplante Umstellung. Eine solche Option ist abhängig von Vertrag, Kündigung und tatsächlicher Leistungsfähigkeit. Sie ist keine generelle Empfehlung, einen ausgeschriebenen Wechsel zurückzunehmen.

Das folgende Raster ist eine redaktionell entwickelte Entscheidungshilfe. Es ist kein gesetzlicher Standard und kein geprüftes Ramp7-Produktfeature. Jede Freigabe sollte für einen konkret bezeichneten Leistungsbereich (zum Beispiel Media, Content oder Analytics) dokumentiert werden.

| Gate | Prüffrage | Erforderlicher Nachweis | Primär verantwortlich (Beispiel) | Bei Lücke | |---|---|---|---|---| | 1. Rechte und Verträge | Darf die neue Agentur vorhandene Assets, Daten und Leistungen wirklich nutzen? | Inventar von Nutzungsrechten, Lizenzen, Subunternehmerpflichten sowie geklärter Exit-/Starttermin | Legal und Procurement | Kritischen Scope nicht umschalten; rechtlich klären | | 2. Zugriffe und Eigentümerschaft | Sind Accounts, Daten und Zugangsrechte unter Kontrolle des Auftraggebers? | Bestätigtes Account-Inventar, Admin-Rechte, Zugriffstest, dokumentierte Berechtigungsübergabe | Marketing Operations / IT | Keine Übergabe des betroffenen Kanals | | 3. Laufende Leistungen | Wer übernimmt welches Briefing, welche Frist und offene Qualitätsmängel? | Arbeits- und Deliverable-Liste mit Status, offenen Freigaben und eindeutigem Owner | Marketing Operations | Nur abgrenzbare neue Arbeiten starten | | 4. Messbasis | Sind Kennzahlen, Trackingdefinitionen und Stichtage vergleichbar? | Freigegebene Definitionen, dokumentierte Reportingquellen und Baseline | Marketing Analytics | Erfolg noch nicht vergleichend bewerten | | 5. Go-live und Rückfall | Können Live-Kampagnen ohne ungeplante Unterbrechung umgeschaltet werden? | Testfreigabe, Umstellungsfenster, Eskalationsweg, Rückfallkriterien und Abnahmesignatur | Kampagnenverantwortliche | Start verschieben oder schrittweise freigeben | | 6. Vollkosten und Verantwortungen | Ist klar, welche neuen Zahlungen und Kapazitäten entstehen? | Nachvollziehbare Sechsmonatsrechnung inkl. Parallelphase, Rechte-/Transferkosten und interner Stunden | Controlling und CMO | Wirtschaftlichkeitsentscheidung mit Annahmen wiederholen |

Rot: Rechte oder betriebsnotwendige Zugriffe fehlen, die Kontinuität eines kritischen Kanals ist nicht nachgewiesen oder die Übernahmeverantwortung ist ungeklärt. Dann keine unbedingte Freigabe für diesen Scope. Gelb: Nichtkritische Lücken sind terminiert, mit Owner und überprüfbarer Auflage; eine begrenzte Teilfreigabe ist möglich. Grün: Alle für diesen Scope vereinbarten Nachweise sind vorhanden, Tests bestanden und der Freigabebeschluss dokumentiert. Eine pauschale Grünmeldung für „die Agentur“ reicht nicht: Media kann bereit sein, Analytics aber noch nicht.

Angenommen, ein Werbekonto wurde über Jahre ausschließlich von der bisherigen Agentur administriert. Die neue Agentur hat die Kampagnenstruktur dokumentiert, aber keinen nachgewiesenen Zugriff und es ist noch unklar, welche Daten und Assets übertragbar sind. Das ist ein rotes Gate 1/2 – auch wenn das neue Team fachlich hervorragend ist. Erst Eigentümerschaft und Rechte prüfen, Zugriffe kontrolliert testen, dann den konkreten Kanal freigeben. Die nötigen Rechte hängen von den individuellen Vereinbarungen und Plattformbedingungen ab.

Sämtliche folgenden Werte sind ausdrücklich fiktive Nettoannahmen für denselben zukünftigen Sechsmonatszeitraum. Es handelt sich weder um Marktpreise noch um Kundendaten oder eine Ramp7-Erfolgsaussage. Die Retainer sind rein zur Vergleichbarkeit als feste Beträge angenommen; Umsatz-, Kampagnen- und Qualitätswirkungen sind nicht monetarisiert. Die interne Arbeitszeit wird nur kalkulatorisch bewertet und verursacht unter den gegebenen Annahmen keine zusätzliche Auszahlung.

| Position in sechs Monaten | A: Partner befristet behalten | B: Direkter Wechsel | C: Gestufter Wechsel | |---|---:|---:|---:| | Bisheriger Retainer | 6 × 12.000 € = 72.000 € | 0 € | 1 × 12.000 € = 12.000 € | | Neuer Retainer | 0 € | 6 × 11.000 € = 66.000 € | 6 × 11.000 € = 66.000 € | | Externe Prüfung / Migrationsleistung | 4.000 € | 13.000 € | 6.000 € | | Zusätzliche Rechte / Lizenzen | 0 € | 5.000 € | 4.000 € | | Externe Zahlungen insgesamt | 76.000 € | 84.000 € | 88.000 € | | Interne Übergangs-/Koordinationszeit | 120 Stunden | 250 Stunden | 180 Stunden | | Kapazität, nur kalkulatorisch zu 75 €/h | 9.000 € | 18.750 € | 13.500 € | | Vergleichsgröße inkl. Kapazitätsansatz – kein Cash-Betrag | 85.000 € | 102.750 € | 101.500 € |

Bei diesen Annahmen kostet die gestufte Übernahme 4.000 € mehr externe Zahlungen als der direkte Wechsel; sie bindet gleichzeitig 70 interne Stunden weniger. Deren rechnerischer Wert beträgt 5.250 €, ist aber weder automatisch Liquiditätsersparnis noch GuV-Verbesserung. Eine betriebswirtschaftliche Bewertung muss zusätzlich die Qualität des Outputs, Umschalt- und Ausfallrisiken, realen Nutzen des freiwerdenden Personals sowie Kündigungs- und Rechtspflichten berücksichtigen. Die Tabelle entscheidet daher nicht automatisch zugunsten von A, B oder C.

Entscheidend für den CMO: Der Vergleich berücksichtigt künftige veränderbare Beträge, statt bereits bezahlte Pitch-Kosten als Begründung für einen riskanten Go-live einzusetzen. Die Annahmen und der betrachtete Zeitraum müssen zu den tatsächlichen Verträgen passen; im Beispiel startet das neue Honorar in B und C ab dem ersten Monat, der alte Retainer läuft in C genau einen Monat zusätzlich.

Vor dem Cutover: Ein gemeinsames Verzeichnis von Accounts, Assets, Inhalten, laufenden Projekten, Zuständigkeiten, kritischen Terminen und offenen rechtlichen Punkten erstellen; den Sechs-Gate-Test für jeden wesentlichen Leistungsbereich durchführen. Verantwortliche und mögliche Rückfallentscheidungen namentlich festlegen.

Beim Cutover: Den Zugriff sowie eine exemplarische kritische Leistung praktisch prüfen. Zeitpunkte der Umschaltung protokollieren und den Status nur für erfolgreich abgenommene Scopes als übernommen kennzeichnen. Offene Punkte mit Fälligkeitsdatum und Owner stehen lassen.

Nach dem Cutover: Eine kurze gemeinsame Betriebs- und Qualitätsprüfung vereinbaren. Abweichungen zwischen geplanter und tatsächlich akzeptierter Leistung dokumentieren. Neue und alte Berichte nur dann unmittelbar vergleichen, wenn Definitionen und Datenbasis konsistent sind.

Dieser Ablauf ist eine anpassbare Checkliste. Weder garantiert er eine unterbrechungsfreie Kampagne noch ersetzt er Rechts-, Datenschutz- oder IT-Sicherheitsprüfungen. Insbesondere Account-Eigentum, Bild-/Musik-/Softwarelizenzen und Datenübertragungen können gesonderte Freigaben erfordern.

Beim Agenturwechsel treffen Budget, Verträge, Projekttermine, operative Leistung, Liefergegenstände und Anbieterrollen aufeinander. Die kritische Managementfrage lautet nicht bloß, ob es einen Projektplan gibt, sondern ob die verschiedenen Beteiligten denselben überprüfbaren Übergabestatus sehen. Eine gemeinsame Entscheidungsübersicht kann die sechs Nachweise je Leistungsbereich und die offenen Risiken sichtbar machen. Daraus folgt keine Behauptung, Ramp7 verfüge ohne fachliche Prüfung über automatisierte Rechteprüfungen, Account-Migration, operative Aufgabensteuerung oder garantierte Live-Daten.

Nächster Schritt für den CMO: Nehmen Sie einen kritischen laufenden Kanal, tragen Sie die sechs Gates mit tatsächlich vorhandenen Belegen zusammen und entscheiden Sie dann über diesen Scope: jetzt umstellen, gestuft übertragen oder vorerst nicht freigeben. Für eine Diskussion, wie sich die Steuerung mehrerer externer Partner und Projekte übersichtlich abbilden lässt: Demo buchen.